Todos formamos parte de una compleja y sistémica matriz funcional que llamamos vida, y en consecuencia nuestro comportamiento debe reflejar una plena integración a dicha matriz. Además, nadie debería ser marginado o excluido ya que la matriz exige una participación interactiva por parte de todos.

 A lo largo de los últimos cuarenta años, ha surgido una nueva manera de pensar basada en una concepción sistémica de la vida. Tal concepción ha creado un nuevo énfasis sobre conceptos tales como niveles de complejidad, redes interactivas, y organización de patrones. Todo ello, a su vez, ha creado una nueva y eficaz forma de pensar: el pensamiento sistémico.

La mayoría de las personas jamás hemos pensado de manera sistémica. Demasiado a menudo, dependemos de las opiniones de políticos, superiores, o supuestos expertos y especialistas para diseñar las estructuras y los sistemas que configuran nuestro mundo. Todo ello, a la vez que ignoramos la presencia, opiniones, e interacciones de aquellas personas que nos rodean o que están directamente delante de nosotros.  ¿Por qué sucede esto?

El poder que ejerce un padre de familia, un supervisor corporativo, o un profesor universitario sobre sus hijos, empleados, o estudiantes, respectivamente, suele ser enorme. A menudo, ser estrictos, severos, e intransigentes con ellos es considerado como algo que se hace por su propio bien, para que rindan mas y mejor, y para que sean mejores seres humanos.

No obstante, ese tipo de actitud solo sirve para atacar a sus egos, para criticar incluso los mejores logros, y todo ello con la falsa finalidad de obtener lo mejor que tienen para dar. También es habitual que descarguen sobre ellos sus fracasos, frustraciones, temores, y malhumor. En tales condiciones es imposible establecer un sistema interactivo basado en el respeto mutuo.

No cabe duda que los efectos de un sistema defectuoso como el que acabo de describir son devastadores y duraderos, y constituyen una ruina psicológica y social de tal magnitud que los individuos que la sufren puede tardar meses o años en reconstruir su autoestima e identidad, si es que lo logran.

A lo largo de este artículo intentaré explicar como el funcionamiento en sentido opuesto de ese defectuoso sistema es mucho más eficaz. Cuando se cambia tal perspectiva se cree en las personas, se les escucha atentamente, se deposita fe en ellas, se apoyan sus esfuerzos, se las estimula en sus peores momentos, y se les aplauden los éxitos. Mas que todo, se les permite y facilita todo tipo de interacción con los demás. En tales condiciones ellos mismos son capaces de transformarse y convertirse en excelentes personas y profesionales.

En resumidas cuentas, tal es nuestra responsabilidad moral con todos ellos: o sea, proporcionarles todas las oportunidades de interacción positiva posibles para que desarrollen su autoestima, que aprendan a creer en si mismos, que se realicen plenamente como personas de bien, y hacer todo lo posible por evitarles cualquier daño.  

El escritor checoslovaco Franz Kafka (1883-1924), en su momento dijo que: el dardo siempre entra por el agujero abierto por los demás. Kafka hacia referencia a que cuando maltratamos mental, emocional, o físicamente a un subordinado, los herimos de tal modo que este lo siente como un penetrante y envenenado dardo en lo mas profundo de su alma. La herida emocional producida le hace creer que es una persona despreciable y carente de valor alguno, y que el maltrato es precisamente lo que se merece.

No obstante, es posible invertir el defectuoso sistema de trato humano implicado en la metáfora de Kafka. Cuando se logra implementar tal inversión la empatia, la comprensión, el respeto, el estimulo, y el perdón elevan a la gente hasta la altura en la que se merecen estar.

Ahora bien, supongamos que hace una semana se compró un Porsche Turbo 911 ultimo modelo y esta deseando probarlo. El velocímetro marca 310 kilómetros por hora de velocidad máxima y usted se muere por comprobar si es verdad. Se dirige a una autopista sin radares y comienza a acelerar. Cuando el velocímetro marca 310 se activa un mecanismo de control que limita la capacidad del coche para que no pueda aumentar aun más la velocidad.

La palabra control proviene del término francés controle y significa comprobación, inspección, fiscalización, o intervención. Además,  puede hacer referencia al dominio, el mando, o la preponderancia. También, y en lo que concierne a este artículo, puede referirse a los mecanismos de regulación y autorregulación que intervienen, mediante el estableciendo de limites y restricciones sobre el funcionamiento de un determinado sistema.

Por lo tanto, por control se entiende la capacidad y/o habilidad para implementar un efecto determinado en una dirección y un sentido, así como para incrementar o disminuir la intensidad de tal efecto.

El concepto de control, a su vez, se relaciona estrechamente con el concepto de estructura. Un coche como el Porsche de nuestro ejemplo es una estructura metálica hecha de múltiples piezas colocadas en muchas posiciones que a su vez cumplen una función determinada. Tal estructura también incluye una posición determinada para ser ocupada por un conductor humano. La estructura del coche y la estructura del conductor interactúan entre si y configuran una estructura integrada. A tal integración e interacción tipo hombre-maquina se le denomina sistema, y donde el conductor constituye la pieza mas frágil e impredecible de todas.

El termino defecto o defectuoso alude a la carencia o imperfección de una cosa o cualidad. Esta es la idea central que etimológicamente expresa la palabra ya se deriva del verbo latino deficere, que significa faltar; y también de fallere, que significa engañar. En ambos casos indica la privación de una cualidad necesaria, cuya ausencia hace que la cosa en cuestión sea deficiente, incompleta, irregular, o imperfecta.

En esencia, el Porsche que hemos mencionado anteriormente es una estructura cuyas partes constituyentes han sido ensambladas de una manera especial. Pero no es capaz de ponerse en marcha espontáneamente ni ejercer control alguno sobre si mismo. Un conductor competente controlara esa estructura de una manera adecuada mientras que un conductor defectuoso lo hará de una manera menos adecuada. La estructura mecánica del coche mas las acciones del conductor crean un sistema interactivo: el sistema conductor-coche.

Es evidente que lo que se entiende por un sistema representa ser algo más que la simple suma de la estructura y su mecanismo de control. En realidad es el total de las partes más la manera en que cada una de ellas actúa e interactúa con las demás. La clave del funcionamiento correcto o incorrecto del sistema radica precisamente en la cantidad y calidad de esas interacciones. 

A partir de la segunda mitad del siglo veinte se comenzó a comprender los mecanismos internos inherentes al funcionamiento de sistemas. El problema fundamental que dificulta tal entendimiento consiste en que desde hace varios siglos nuestra forma típicamente analítica, lineal, y separatista de pensar ha sido adaptada para a tratar con diversos conceptos como si de una serie de botellas de coca cola se tratase.

Pero un sistema no se asemeja en lo más mínimo a una o varias botellas de coca cola individuales y separadas con nula capacidad para interactuar entre si. Hablar de sistemas es hablar de interacciones integradas entre partes que a menudo difieren en gran medida entre sí, y no de acciones sueltas e independientes.

Sea cual sea el sistema implicado, su funcionamiento siempre constara de una serie de interacciones que funcionan de acuerdo a su propia naturaleza, y más importante aun, lo hará pura y exclusivamente en su propio interés. Esto es así porque la finalidad de cualquier sistema consiste en funcionar de forma eficaz y lograr sobrevivir. La gran mayoría de los sistemas han sido creados a través de un proceso evolutivo azaroso el cual ha dependido de procesos de auto-ensamblaje y auto-organización, y donde el éxito adaptativo ha estado en función de la eficacia interactiva existente en sus múltiples partes constituyentes.

En contraste con los sistemas que operan en el mundo académico, que es un mundo característicamente descriptivo y literario; los sistemas que operan en el mundo de los negocios y las corporaciones constituyen un mundo de acción e interacción. En el mundo corporativo los sistemas relacionados con la conducta y el comportamiento humano son con gran diferencia los de mayor importancia.

A su vez un sistema puede contener uno o varios subsistemas secundarios que actúan e interactúan como mecanismos de seguridad tipo backup para potenciar la supervivencia del sistema principal. Tal es el caso de los metasistemas.

Un equipo de futbol, sea el Real Madrid, el Barcelona, o la Juventus, representa un sistema de juego compuesto por once jugadores individuales que interactúan entre si, y con los once del equipo contrario. La finalidad de cada sistema es intentar marcar goles y ganar. Si no existiesen las reglas y todo fuese permitido, cada equipo realizaría acciones descontroladas e impulsivas. Todo ello con la finalidad de que cada uno de los sistemas triunfe y logre sobrevivir.

Afortunadamente para ambos equipos y los aficionados existe la presencia de un sistema secundario que se ubica fuera del sistema principal compuesto por los dos equipos. Tal sistema corresponde a la presencia del reglamento de juego, así como el arbitro principal y sus colaboradores que lo hacen cumplir. Este subsistema externo o paralelo (los árbitros) esta en contacto con los sistemas principales (los equipos) y se conoce como metasistema. El metasistema arbitral posee la potestad para imponerse y ejercer un control absoluto sobre la totalidad de las interacciones que ocurren entre los dos sistemas o equipos.

Para entender todo lo anterior retrocedamos algunos años y consideremos los lamentables eventos que ocurrieron en la planta de automoción de General Motors ubicada en Freemont, California, EE.UU. Esa planta, conocida como Freemont Assembly, fue fundada en el año 1962. El condado de Freemont se encuentra en la zona este de la bahía de San Francisco. Con el paso del tiempo era evidente que existía una clara defectuosidad en el sistema  operativo de la planta. Tanto fue así que se torno ingobernable e inoperante, y se produjo uno de los mayores fracasos corporativos imaginables.

Nada funcionaba bien: la eficacia laboral era nula, los empleados se sentían infelices, reinaba la confusión y el caos, se sucedían huelgas y paros de manera constante, y a diario se producían graves contenciosos verbales y físicos entre los trabajadores, asi como entre estos y los supervisores. La planta se convirtió en un amasijo humano de sexo, drogas, violencia, apuestas ilegales, baja eficacia laboral, mala calidad de producción, y la peor mano de obra automovilística en toda la industria de los EE.UU.

En la planta todo estaba a la venta: prostitución, drogas recreativas y duras de toda índole, apuestas ilegales, y otras actividades altamente cuestionables e incluso ilegales. Algunas mañanas no había suficientes empleados para poner en marcha las cadenas de montaje y los supervisores se veían forzados a salir a la calle para sacar a los embriagados empleados de algunos bares y cantinas circundantes.

Cuando la administración intento castigar a los empleados por tales acciones, estos respondían con castigos contra la administración. El régimen interno de la planta se había convertido en una autentica batalla campal. Los empleados rayaban la pintura de los coches nuevos, olvidaban piezas sueltas en su interior en lugares de difícil acceso, presentaban constantes quejas sindicales, y la calidad del acabado de los coches era desastrosa. Por tales motivos, y en el año 1982, la General Motors decidió cerrar la planta de forma definitiva.

Pero al año siguiente, la empresa Toyota Motor Corporation, con cede en la prefectura de Aichi, Japón, decidió asociarse a la General Motors con la finalidad de volver a abrir la planta. En una jugada maestra, y en contra de toda predicción, Toyota decidió contratar los mismos empleados para que ocupasen sus puestos originales.

Ese hecho represento el comienzo del más fascinante y exitoso experimento en la historia de la gestión de personas en el marco de un sistema corporativo. El primer golpe de timón de Toyota fue trasladar a la totalidad de los empleados de Freemont Assembly a su planta central en Aichi para que vean y aprendan a trabajar según el Sistema Toyota, también conocido como: the Toyota Way.

En Aichi los empleados de Freemont pudieron apreciar como todos los empleados de la planta se respetaban y apreciaban mutuamente, y como miembros interactivos de un mismo equipo o sistema. Cuando los empleados tenían dudas o no sabían que hacer los supervisores les atendían de manera respetuosa y tranquila, los escuchaban atentamente, les preguntaban en que manera se les podía ayudar, y les solicitaban sugerencias para mejorar las condiciones laborales.  

Ahora, aquellos pésimos empleados de Freemont Assembly colaboraban estrechamente con sus colegas y supervisores, incluso con emotivas demostraciones de afecto a manera de fuertes abrazos y lagrimas de alegría. Habían aprendido una nueva forma de colaborar y trabajar en equipo, además de disfrutar de ello enormemente. Habían aprendido a funcionar dentro de un nuevo sistema operativo.

El Sistema Toyota esta compuesto de una serie de principios y conductas interactivas que constituyen la base de su filosofía conceptual. Consta de catorce principios aplicables en dos áreas fundamentales: 1.- la tendencia hacia una constante mejoría; y 2.- la actitud basada en el respeto ajeno. A su vez, los catorce principios se subdividen en cuatro áreas especificas: 1.- una filosofía de motivación, dirección, y sentido aplicable a largo plazo; 2.- un proceso de eliminación de gastos y una mejora constante para producir resultados idóneos; 3.- mejorar la calidad laboral de los empleados a modo de un valor añadido al producto; y 4.- una constante resolución de los problemas básicos para que actúe de motor para lograr un aprendizaje corporativo continuado.

Tres meses después de regresar a los EE.UU. la planta de Freemont abrió sus puertas nuevamente, pero todo era muy diferente. Ahora, lo que en su momento fue la peor fábrica de los EE.UU. se había convertido en la mejor. Sus coches obtuvieron las mejores calificaciones en los controles de calidad, y el costo de producción estableció un nuevo record en las curvas de análisis económico. El verdadero problema en la planta de Freemont no eran los empleados, sino el sistema operativo.

Una corporación profesional no es una gigantesca montaña de cuerpos humanos azarosamente apilados unos sobre los otros, sino un conjunto de personas individuales interactuando eficazmente dentro de un mismo sistema, y según la naturaleza de tal sistema. Así, y efectuando una serie de cambios en el sistema corporativo, Toyota fue capaz de reconstruir una corporación profesional de la mas alta eficacia y calidad.

De esta manera, y expresado en forma metafórica, en vez de enfadarlos y echarle la bronca a los engranajes estructurales que mueven las ruedas de la maquinaria del sistema, debemos corregir la naturaleza del sistema en si. Ese pensamiento sistémico de alta calidad fue precisamente lo que con tanta inteligencia, eficacia, y elegancia implementaron los directivos de Toyota.

Humanamente hablando, nuestra reacción instintiva cuando alguien comete un error o hace las cosas mal, consiste en pensar linealmente y enfadarnos, elevar la voz, insultar, y ponernos agresivos. Cuando los empleados de Freemont Assembly solicitaban explicaciones por el desprecio y maltrato que recibían, los supervisores no ofrecían ninguna y de hecho permanecían callados en una actitud pasivo-agresiva. Pero este tipo de actitud, tan equivocada como irrespetuosa, hace agua, y no convence.

La historia de la planta de Freemont ha demostrado que cuando aplicamos un pensamiento sistémico tipo circular y brindamos a los demás la posibilidad de realizar un trabajo bien hecho, estos lo harán con orgullo, dignidad, y al máximo de sus posibilidades.

Una vez mas recordemos que todo, absolutamente todo lo que nos sucede, suele suceder de forma circular y no lineal, y que además todas las acciones e interacciones están sobredeterminadas (que responden a multiples causas y motivaciones). En la elevada complejidad laboral y social en que vivimos, pensar linealmente, a modo de causa y efecto, para establecer nuestros criterios y conclusiones, es semejante a efectuar un suicidio intelectual. Simplemente no funciona.

Cuando estamos molestos con alguien, lo primero que deseamos es cambiar a la persona. Pero resulta imposible modificar desde el exterior lo que reside en la mente de otro. Los enfados, los desaires, los insultos, y los gritos no son formas para vencer y lograr que los demás entren en razón y coincidan con nuestra idiosincrasia y perspectiva de la vida. Cada individuo posee su propia realidad, es como es, y debe ser respetado como tal. 

A pesar de toparnos con el infranqueable muro de la terquedad humana, si es posible cambiar o modificar todo lo demás. Y por todo lo demás me refiero a las múltiples funciones que componen el sistema operativo en el cual vive y se desempeña cada individuo.

El pensamiento sistémico ve los patrones y las estructuras de la organización a través del tiempo desde arriba sin perder de vista los detalles de los procesos, los recursos y las personas que la componen. A veces es necesario poseer la capacidad para desarrollar, combinar, e integrar tanto la intuición como el intelecto para detectar, visualizar, e interpretar la presencia interactiva de patrones sobre patrones, sobre una cantidad cada vez mayor de patrones. El mejor futuro es aquel que une fuerzas, inteligencias, pasiones, y proyectos en común.

En la historia de la planta de Fremont, el pensamiento circular e interactivo busco comprender los fallos del sistema en vez de culpar al individuo vía un pensamiento lineal tipo causa y efecto. Además asumió desde un principio que las culpas lineales siempre se traducen en consecuencias defensivas, negativas, y muy corrosivas – tipo dogmático absoluto (esto es así porque lo digo yo) o subjetivo relativista (mi opinion es tal y vale tanto como la suya) - para la organización y la gente. 

Como sucede en todas las facetas de nuestras vidas, la actitud vale mas que la aptitud, y además, tal actitud tiende a ser el factor determinante en el establecimiento de nuestro sentido y dirección como seres humanos. Toyota supo aplicar una actitud capaz de determinar un nuevo sentido y dirección en la planta de Freemont, y lo hizo muy bien. Además, nos dio una importante y trascendente lección sobre como aplicar la esencia del pensamiento sistémico a condiciones difíciles y complejas, donde pequeños cambios sistémicos fueron capaces de generar grandes diferencias funcionales.